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L'azienda a carattere famigliare è un caposaldo del tessuto imprenditoriale italiano. In Trivioquadrivio pensiamo che aiutarla a crescere significhi anzitutto guidarla in un percorso di cambiamento culturale, comprendendo che è proprio nel solco delle sue apparenti contraddizioni - per esempio quella fra solidità societaria e difficoltà di rinnovamento generazionale - che trovano spazio le scelte imprenditoriali più coraggiose.

Non è un Paese per giovani?

Gerontocrazia famigliare

Osservando da vicino le imprese famigliari italiane si resta colpiti dall’età dei loro vertici:

  • il 70% dei CDA non comprende alcun componente sotto i 40 anni
  • rispetto a dieci anni fa, si registra un +20% di CDA interamente over 40
  • siamo in controtendenza rispetto all’Europa: l’Italia ha la percentuale più alta di leader over 70, davanti a Spagna, Francia e Germania

[ dati: AIDAF, Associazione Italiana Aziende Famigliari ]

Possibili contromisure

La situazione preoccupa i rappresentanti AIDAF (Associazione Italiana Aziende Famigliari), che auspicano sia a breve promosso un Decreto Legge che preveda una percentuale significativa di under 40 nei CDA delle imprese di famiglia (in maniera simile a quanto avvenuto per le “quote rosa”). Ma se si guarda la situazione da un diverso punto di vista, va notato che le imprese famigliari stanno dando prova, di fronte alle difficoltà della pandemia, di una ripresa dei ricavi quasi doppia rispetto a quella delle imprese non di famiglia (e di una redditività tripla). La principale ragione di questa stabilità delle imprese di famiglia è la loro situazione patrimoniale molto solida, che le sta proteggendo dagli urti della crisi. La domanda diventa quindi: come mantenere questa solidità guardando al futuro dell’impresa e all’inevitabile passaggio generazionale?

Cambiare l’impresa

In Trivioquadrivio crediamo che lo “svecchiamento” delle imprese non vada considerato come fine a se stesso, ma come strumento per lo sviluppo dell’impresa in ottica lungimirante.

Il mancato inserimento di under 40 nei CDA è spia di un annoso problema di passaggio generazionale che può essere affrontato solo inserendo l’impresa in una prospettiva di gestione manageriale. Delineare una più netta distinzione fra i ruoli di azionisti e manager significa assumere uno stile di guida maggiormente orientato alla meritocrazia, alla delega e al controllo dei risultati. Su questa strada ci sono già segnali positivi: i CDA composti solo da famigliari sono diminuiti significativamente negli ultimi dieci anni, passando per le piccole imprese dal 50,7% al 44,8% e per le medie/grandi dal 38,1% al 29,8% (dati AIDAF). Lavorando in questa prospettiva di progressiva apertura, integrare un’adeguata “coltivazione” di risorse giovani provenienti da interno e esterno può permettere di costruire una squadra aziendale molto più eterogenea e ricca di ingegnosità, equilibrando in modo profittevole discendenza familiare e nuove leve attinte al mercato.