diario_distanza

Chiedersi che cosa sarebbe stato del lavoro da remoto se non ci fossimo ritrovati in una pandemia risulta un esercizio ozioso e scarsamente fertile. Molto più utile domandarsi cosa esso sarà domani, partendo con l'esplorare le attuali aspettative dei lavoratori, della classe manageriale e di chi guida le imprese. In Trivioquadrivio ci confrontiamo con questo tema da diversi anni e siamo felici di offrire il nostro punto di vista alle aziende che intendono rifletterci insieme a noi.

Dove ci porta il lavoro a distanza

Quello che i lavoratori vogliono

7,2 milioni di persone in Italia – un terzo della forza lavoro nazionale – hanno praticato nel 2021 forme di lavoro a distanza, con una percezione in gran parte positiva. A renderla tale pare essere stato soprattutto l’alleggerimento dei carichi extra-lavorativi generati dalla situazione pandemica (in particolare quelli famigliari) che il lavoro a distanza rende possibile, lasciando al tempo stesso intravedere scenari di vita più sostenibili:

  • il 46% dei lavoratori è oggi favorevole a praticare il lavoro da remoto per almeno una volta alla settimana, mentre il 25% aumenterebbe la quota a tre o più giorni
  • il 33% si sposterebbe volentieri in un piccolo centro sfruttando l’opportunità di lavorare ovunque
  • Il 20% accetterebbe di associare la flessibilità lavorativa a una diminuzione di retribuzione


[ dati: Indagine Istituto Nazionale per l’Analisi delle Politiche Pubbliche ]


> Quel che colpisce è un’apparente indifferenza di fondo rispetto allo specifico lavorativo, quasi a dare ormai per scontato il mantenimento della produttività anche a distanza. Vi fa da contraltare un’attenzione al benessere e alla vita personale che conferma l’attuale rilevanza del tema  “wellness” all’interno del mondo lavorativo italiano.

Quello che i capi vogliono

Focalizzandosi sui manager, emerge un punto di vista più spiccatamente lavorativo e non particolarmente positivo:

  • solo il 10% dei manager italiani crede che il lavoro da remoto aumenti la produttività
  • il 47% di essi vi si schiera esplicitamente contro
  • oltre il 50% ritiene che esso ostacoli creatività e innovazione


[ dati: Indagine UBS / sondaggi Northeastern University ]


La classe manageriale – soprattutto nel livello dei capi intermedi – rappresenta tradizionalmente il cuore della “catena di trasmissione” organizzativa e insieme il principale propulsore della cultura dell’impresa, nelle sue virtù e nei suoi vizi. In questo senso, non deve sorprendere che in questi dati faccia capolino, neanche troppo tacitamente, la vecchia “cultura della presenza”. L’elemento più interessante è piuttosto la focalizzazione sul calo di creatività e innovazione, che chi frequenta le aziende sa essere percepito – con buona pace dei sondaggi – a ogni livello organizzativo.


> Senza relazioni con diversi gruppi di lavoro e senza momenti di pensiero libero, l’ingegnosità si inaridisce. E la sensazione è che questo fenomeno, benché ne sia forse inasprito, non nasca col lavoro da remoto.

Si dialoga poco perché si lavora troppo (cioè male)

Il bilanciamento fra uscite, nuovi ingressi e ridistribuzione dei carichi lavorativi denuncia da tempo – da ben prima che si parlasse di “grande dimissione” o di “YOLO economy” – una pressione eccessiva sui gruppi di lavoro. Per dirla in aziendalese, i problemi nascono dall’essere “sottostaffati”. I picchi di stress e perdita di senso e scopo lavorativo derivano da questo fenomeno di lungo periodo, fra le cui conseguenze c’è anche la mancanza di tempo da dedicare al confronto e alla creatività. Il fatto che ora sempre più persone – soprattutto fra i giovani – siano alla ricerca di migliori condizioni lavorative legate non solo alla retribuzione ma anche al benessere mostra che vi è una consapevolezza è in crescita e, forse, che si sta raggiungendo un punto di svolta. Cambia il bilanciamento fra i soggetti in campo e, in un mercato del lavoro destinato ad aumentare in dinamismo e velocità, aumenta il potere contrattuale dei dipendenti. Secondo molti, stiamo per passare dalla priorità alla “customer-satisfaction” a quella data alla “employee-satisfaction”.


> In una simile situazione, la principale preoccupazione dei datori di lavoro deve essere quella di trattenere i “talenti” e favorire un’applicazione produttiva dello smart working.

Che fare

Ecco alcuni punti di attenzione per imprenditori e imprese:

  • rivedere il sistema degli ingressi in azienda, dando priorità ai ruoli meno rappresentati, velocizzando i processi di assunzione e applicando maggiore trasparenza in tema di compensation
  • scendere a patti con il fatto che il lavoro svolto fuori dagli uffici è destinato a restare parte della realtà di ogni impresa, cogliendo l’occasione per trasformarlo secondo i principi di lavoro per obiettivi propri del vero smart working (dal 2014 a oggi, in Trivioquadrivio abbiamo imparato due tre cose a riguardo)
  • prepararsi all’eventualità che nei prossimi anni si affermi una “tripartizione” delle modalità lavorative, da gestire con attenzione in ogni azienda soprattutto rispetto alle modalità di collaborazione asincrona: lavoro in presenza; lavoro ibrido (smart working); lavoro completamente da remoto (il “vecchio” tele-lavoro)
  • sensibilizzare i manager quanto ai temi di inclusione e di differenza di genere: un “richiamo all’ordine” rispetto al ritorno in ufficio rischia, fra gli altri effetti negativi, di esacerbare le differenze e premiare i soliti noti (in genere di sesso maschile), riconfermando la cultura della presenza
  • supportare la ricostruzione – in presenza e distanza – dei legami intra/inter-gruppo di lavoro, dando alla ripresa della socializzazione i giusti tempi e creando spazi – temporali ma anche fisici, ripensando gli spazi – per costruire nuovi rituali collaborativi

 

Dario Villa